當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容 管好企業(yè)“家當(dāng)” 作者：佚名 日期：2002-5-22 字體：[大] [中] [小]

曹建偉

 ----管好企業(yè)的設(shè)備、機(jī)器、廠房甚至零配件，聽起來(lái)像是“土得掉渣”的建議。但是對(duì)中海油這樣資產(chǎn)龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，資產(chǎn)管理也許是更好的選擇。
----1年前，彭濤對(duì)EAM（企業(yè)資產(chǎn)管理）還沒有過(guò)多研究，更多地是見到軟件或咨詢公司向他熱情地推銷ERP、CRM、SCM等“走俏產(chǎn)品”。眼下，他卻和MRO軟件公司的技術(shù)人員以及安達(dá)信的咨詢顧問一起忙于中國(guó)海洋石油公司EAM項(xiàng)目的實(shí)施。

----彭濤是中海油開發(fā)生產(chǎn)部的信息技術(shù)主管。MRO公司銷售代表推介EAM解決方案時(shí)介紹的種種好處，已經(jīng)可以引起他足夠的興趣——EAM能讓石油基地減少設(shè)備故障
率、縮短設(shè)備維修響應(yīng)時(shí)間、延長(zhǎng)設(shè)備壽命、提高備件倉(cāng)儲(chǔ)和采購(gòu)的科學(xué)性，并使固定資產(chǎn)運(yùn)行達(dá)到最優(yōu)化。中海油的高層管理者們顯然也對(duì)用IT系統(tǒng)來(lái)管理固定資產(chǎn)的方案饒有興致。于是在2002年1月，中海油與全球著名的EAM服務(wù)商MRO公司簽署了國(guó)內(nèi)目前規(guī)模最大的一筆EAM合同，并與安達(dá)信、Oracle、MRO共同實(shí)施中海油生產(chǎn)財(cái)務(wù)管理改進(jìn)項(xiàng)目（PFMI），公司CFO邱子磊被任命為項(xiàng)目高層負(fù)責(zé)人。

----雖然MRO公司已經(jīng)為中國(guó)的東方航空公司、大亞灣核電站成功實(shí)施過(guò)EAM管理系統(tǒng)，中海油卻是它最急切想靠近的中國(guó)客戶，不僅因?yàn)榫哂小盁羲�效�?yīng)”，更重要的是中海油給MRO提供了一次為中國(guó)企業(yè)實(shí)施復(fù)雜項(xiàng)目的歷練機(jī)會(huì)。

----中海油是1982年成立的國(guó)家石油公司，注冊(cè)資本500億元人民幣，并作為國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，壟斷中國(guó)對(duì)外合作開采海洋石油、天然氣資源業(yè)務(wù)。公司目前有職工2.1萬(wàn)名，下屬一家獨(dú)立油氣勘探生產(chǎn)公司、一家研究中心、一家化學(xué)公司、3家專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司、5家基地公司、一家金融公司，以及與殼牌公司合營(yíng)的一家石油化工公司，并在休斯敦、雅加達(dá)、新加坡、香港設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。

----現(xiàn)在，中海油已經(jīng)健康有序地把業(yè)務(wù)擴(kuò)展為油氣勘探生產(chǎn)、油氣銷售、油氣專業(yè)服務(wù)、油氣附屬品生產(chǎn)（化肥、電力等）和金融業(yè)務(wù)。公司的總資產(chǎn)已達(dá)733億元，2001年盈利96億元人民幣，成為國(guó)外投資機(jī)構(gòu)和評(píng)測(cè)機(jī)構(gòu)非�？春玫囊患抑袊�(guó)跨國(guó)公司，被《商業(yè)周刊》和《亞洲財(cái)經(jīng)》雜志評(píng)價(jià)為“管理最優(yōu)秀的中國(guó)公司”。

----即便這樣，傳統(tǒng)管理扎實(shí)的中海油仍然對(duì)管理信息化依戀已久。

----EAM不是衣服，穿上就行，需要經(jīng)過(guò)“IT訓(xùn)練”后的身板

----中海油自認(rèn)為有一段“IT積累”。

----80年代初，這家公司就一直不斷地與國(guó)際石油巨頭交往，至今已和70多家國(guó)際石油公司有合作協(xié)議，對(duì)IT應(yīng)用耳濡目染。但是，國(guó)企的行事風(fēng)格使信息化進(jìn)展緩慢并偶顯形式主義。

----1999年，中海油湛江基地公司受大亞灣核電站啟發(fā)，在一個(gè)海上鉆油平臺(tái)上嘗試采用EAM系統(tǒng)�？偣�司領(lǐng)導(dǎo)下基地視察時(shí)，發(fā)現(xiàn)湛江公司的勘探生產(chǎn)數(shù)據(jù)很規(guī)范，上了信息系統(tǒng)的121平臺(tái)維修效率最高，極大節(jié)約了視察時(shí)間，覺得很方便�？偣�司派人到大亞灣核電站調(diào)查，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的設(shè)備維修庫(kù)房管理和配件采購(gòu)成本竟然下降了50%。中海油的高層管理者們對(duì)EAM的印象加深了。

----2001年初，中海油聘請(qǐng)埃森哲公司做了管理信息化咨詢方案，埃森哲建議其實(shí)施ERP項(xiàng)目。該建議一度打動(dòng)了決策層，但在謹(jǐn)慎斟酌后得出結(jié)論：公司內(nèi)部條件不成熟，國(guó)企的管理水平和運(yùn)營(yíng)機(jī)制尚不適合上ERP；而且 ERP實(shí)施的成功案例太少，上ERP的建議遂被否決。之后，公司達(dá)成一致意見：中海油是上游產(chǎn)業(yè)公司，勘探生產(chǎn)是業(yè)務(wù)主體，龐雜的大型設(shè)備是公司的“核心家當(dāng)”，必須為其配備一套合適的管理信息系統(tǒng)。

----接著，公司的信息技術(shù)主管們調(diào)查了一些國(guó)際石油公司（如阿科、阿莫科、殼牌），發(fā)現(xiàn)它們都在石油勘探生產(chǎn)管理中采用了EAM解決方案。今年2月，中海油終于和MRO公司簽署EAM項(xiàng)目合作協(xié)議，該項(xiàng)目將覆蓋中海油在深圳、天津、湛江和上海的4個(gè)產(chǎn)油基地，包括海上鉆井平臺(tái)、零配件倉(cāng)庫(kù)、油庫(kù)、石油處理廠、總部控制室等等，并與公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接。

----EAM要求我們靠定量精確的數(shù)據(jù)管理所有設(shè)備，而不是靠經(jīng)驗(yàn)或者常識(shí)

----中海油為什么鐘情于EAM？

----在彭濤看來(lái)，對(duì)石油基地上數(shù)十個(gè)倉(cāng)庫(kù)、海上鉆井平臺(tái)、石油處理廠、油庫(kù)和輸油管道的維護(hù)和管理，都是依靠管理者的經(jīng)驗(yàn)，所以總會(huì)陷入被動(dòng)。

----例如對(duì)儲(chǔ)存維修設(shè)備所用零配件的倉(cāng)庫(kù)管理，維修人員和倉(cāng)庫(kù)管理員的溝通是低效的，維修人員不清楚庫(kù)存目錄中數(shù)萬(wàn)項(xiàng)配件的位置、數(shù)量、價(jià)格、功能和供應(yīng)商信息，倉(cāng)庫(kù)保管員也不知道維修員的需求情況，沒有精確的數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算全部設(shè)備發(fā)生故障的時(shí)間，往往是“不需要的備件買了，急需的備件卻找不到”。于是，公司的采購(gòu)成本統(tǒng)計(jì)滯后，甚至半年內(nèi)都摸不清庫(kù)房的狀況，庫(kù)存“管理失效”抬高了庫(kù)房管理和配件采購(gòu)成本。

----另外，傳統(tǒng)的作業(yè)方式采用電話、傳真甚至口頭指令來(lái)處理成千上萬(wàn)的不可預(yù)測(cè)的工作單，有些口頭指令的工作單甚至被遺漏。管理人員為了確認(rèn)一項(xiàng)工作單的狀態(tài)和費(fèi)用，往往一個(gè)問題就要處理大量的表格，時(shí)間浪費(fèi)嚴(yán)重。而且沒有管理系統(tǒng)對(duì)設(shè)備、勞動(dòng)力、原料等交易和發(fā)票以及薄弱環(huán)節(jié)和設(shè)備故障做出跟蹤分析。

----此前，傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理方式還沒有給中海油的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)太大的問題，但是這種方式缺乏足夠的預(yù)防機(jī)制和透明度，管理成本高而效率低下。

----“如果實(shí)施了EAM系統(tǒng)，情況就不一樣了。”彭濤說(shuō)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的所有問題，并進(jìn)行分析和審批，發(fā)出工作單，以決定設(shè)備是否維修，以及維修成本、人力、工作日等情況。維修人員可以實(shí)時(shí)獲取設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)信息，并和工作人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)持續(xù)的溝通，所有的機(jī)修工都可以使用EAM和數(shù)百個(gè)用戶協(xié)調(diào)工作。一旦把EAM系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)無(wú)縫連接，員工還可以根據(jù)日程安排進(jìn)行工作，可以對(duì)數(shù)據(jù)提出疑問，可以看到一個(gè)工作單處理時(shí)間的長(zhǎng)短或者工作單被批準(zhǔn)的等待時(shí)間，極大地縮短了資產(chǎn)管理部門的工作時(shí)間。通過(guò)對(duì)資產(chǎn)數(shù)據(jù)信息的管理，公司可以隨時(shí)分析多項(xiàng)支出情況并進(jìn)行比較，便于在做出削減成本決定時(shí)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)。“以前我們是靠經(jīng)驗(yàn)管理，EAM則要求管理數(shù)據(jù)化、精確化和透明化�！迸頋�說(shuō)。

----雖然EAM的投資規(guī)�？赡苤皇荅RP的1/10，但實(shí)施難度仍不可小覷

----規(guī)劃頗好，中海油仍然要為實(shí)施感到擔(dān)憂。

----目前，彭濤和他的項(xiàng)目組正如火如荼地忙活著數(shù)據(jù)庫(kù)的基本建設(shè)：編碼。搜集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的成本是難以預(yù)料的，一個(gè)海上平臺(tái)（一個(gè)基地大約20個(gè)平臺(tái)）就相當(dāng)于一個(gè)復(fù)雜的小型工廠，不僅工業(yè)流程復(fù)雜，設(shè)備種類也極其龐雜，還要保證所有編碼的準(zhǔn)確規(guī)范。“全部整理完，至少要兩年�！迸頋�說(shuō)。數(shù)據(jù)整理恰恰是系統(tǒng)上線的第一關(guān)鍵步驟，至少要保證系統(tǒng)上線時(shí)能基本上用起來(lái)。

----流程改造被彭濤認(rèn)為是最難的一關(guān)。彭濤說(shuō)，系統(tǒng)實(shí)施很可能需要勘探生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程再造，項(xiàng)目組的建議與公司決策層會(huì)有一些差距，改動(dòng)越大遇到的阻力就會(huì)越大。國(guó)企習(xí)慣了“循序漸進(jìn)”的做事方法，猛烈推進(jìn)式的變革不容易被接受。但是，管理信息系統(tǒng)的實(shí)施節(jié)奏并不以人的意識(shí)來(lái)決定，必須要?jiǎng)恿鞒痰臅r(shí)候，容不得耽擱。這正是彭濤擔(dān)心的地方。

----管理層和員工的思想觀念也影響著項(xiàng)目的實(shí)施，一旦缺乏強(qiáng)硬的實(shí)施推動(dòng)力，很難避免“人為障礙”。諸多的實(shí)施困難，使彭濤對(duì)系統(tǒng)的前景仍沒有足夠把握，“如果系統(tǒng)運(yùn)用不成功，現(xiàn)在的一切都是紙上談兵！” 

----彭濤還透露說(shuō)，中海油并沒有放棄ERP，此次EAM的實(shí)施是公司對(duì)管理信息系統(tǒng)實(shí)施的一個(gè)演習(xí)，一旦成功，中海油將在原有模塊的基礎(chǔ)上在整個(gè)公司上線ERP項(xiàng)目。

----EAM一直像個(gè)小角色在幕后演戲，它卻是資產(chǎn)密集企業(yè)最現(xiàn)實(shí)的管理需求

----和彭濤一樣，MRO公司的技術(shù)人員同樣在為中海油的項(xiàng)目前景捏一把汗。

----現(xiàn)在，這家公司正打算通過(guò)中海油這樣的大公司來(lái)向中國(guó)企業(yè)證明EAM的重要價(jià)值。雖然，像福特、通用、波音、奔馳、BP、殼牌公司以及盧浮宮博物館這樣的機(jī)構(gòu)都在使用該公司的解決方案進(jìn)行資產(chǎn)管理，并且這家公司致力于資產(chǎn)管理方案開發(fā)和實(shí)踐已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)16年，為全球電力、石化、汽車、航空等領(lǐng)域的8000多家大企業(yè)提供資產(chǎn)管理服務(wù)。MRO公司卻對(duì)中國(guó)市場(chǎng)謹(jǐn)慎有加，1998年該公司在上海設(shè)立全資子公司，并且不張聲勢(shì)地為東方航空、大亞灣核電站、摩托羅拉（天津）、IBM（深圳）等公司實(shí)施了EAM。

----MRO總裁Drapeau先生說(shuō)：“雖然資產(chǎn)管理是中國(guó)企業(yè)最本質(zhì)和最現(xiàn)實(shí)的管理，但是它聽起來(lái)不像ERP、CRM、SCM等管理概念那么時(shí)髦，甚至有點(diǎn)土氣�！边@使得EAM一直像個(gè)小角色在幕后演戲，雖然它可能是資產(chǎn)密集企業(yè)最現(xiàn)實(shí)的管理需求。

----MRO公司2000財(cái)年的收入僅為1.68億美元。Drapeau說(shuō)他把公司在亞太地區(qū)的希望寄托在中國(guó)市場(chǎng)。類似中海油這樣的大公司將是MRO在中國(guó)成功的關(guān)鍵，更多的中國(guó)企業(yè)也將因此接受EAM管理。Drapeau舉例說(shuō)，今年初沃爾沃公司的一家工廠，投資40萬(wàn)美元實(shí)施EAM，希望在不增加員工和新購(gòu)設(shè)備的情況下，靠那些“甚至有些過(guò)時(shí)的設(shè)備”讓工廠3年內(nèi)年生產(chǎn)能力增長(zhǎng)50%；通用電器公司原CEO韋爾奇同樣重視EAM，這使得通用電器公司可以用70年代的設(shè)備生產(chǎn)出21世紀(jì)的產(chǎn)品。

----這些例子似乎在告誡那些資產(chǎn)密集的大公司：不要為“擁有國(guó)際一流機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)線”而沾沾自喜。關(guān)鍵是：能否管好那些“家當(dāng)”？